我们可以得到的信息是：企业并不能依靠容易被复制的高质量内部管理获得成功。基础管理是每家企业都要做的工作，把它做到极致，也不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法，企业必须确立适合自身发展的战略定位，做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于基础管理，具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。

在1996年发表于《哈佛商业评论》的文章《什么是战略？》（“What Is Strategy？”）中，迈克尔·波特（Michael Porter）阐述了战略和运行有效性（operational effectiveness）的区别。这篇文章对战略和战略家重要性的分析深具价值和影响力。但与波特不同，我们的研究显示，高质量基础管理非常重要，而且难以复制。

“战略”建立在基础上

数据已充分表明，核心管理工作并不是轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务，不同企业的完成质量存在巨大差异，而且这种差异很重要：拥有完善管理流程的企业，生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。此外，这些企业在管理流程和业绩方面的优势具备可持续性，表明高质量基础管理并不容易复制。

基础管理应被视为企业战略的关键补充，其重要性现在超过以往任何时候。如果企业管理基本功没达标，无论战略多么杰出也是徒劳。而如果企业的基础管理很扎实，就能够以此为依托构建更复杂的能力，如数据分析、循证决策、跨部门合作等，在高度不确定、动荡的行业中取得成功砝码。

打造高质量基础管理，企业需要付出很多努力，无论经营情况好坏，都坚持投入充分资源进行人才管理和流程改进。我们认为，对高质量基础管理的投入，将成为企业重要的竞争壁垒。

在本文中，我们将首先总结研究成果，然后讨论影响高管投入足够资源改进管理实践的障碍。我们将证明，这种投资是提升企业竞争力的有效途径。罗伯特·戈登（Robert Gordon）等人提出，全球已进入生产率低速增长的“新常态”。如果确实如此，那么升级管理资源，可能是走出绩效困境的最佳方法。

基础管理产生的巨大价值

关于核心管理流程对企业表现的影响，20世纪的研究者有很多发现。例如，金·克拉克（Kim Clark）、鲍勃·海耶斯（Bob Hayes）、大卫·加尔文（David Garvin）等人记录了一些工厂、企业和行业内部的差异。但由于缺乏覆盖众多企业、行业和国家的大数据，对管理实践的统计研究受到限制。不过，过去10年中，我们开发出评估核心管理实践的严格方法，并能够证明，不同企业和国家的表现差异，很大程度上归因于核心管理实践的应用。

此前在《哈佛商业评论》发表的文章曾介绍过，2002年我们开始对34个国家企业应用核心管理实践的情况进行深度研究。我们使用的调查工具最早由麦肯锡公司的约翰·道迪（John Dowdy）和斯蒂芬·多尔根（Stephen Dorgan）开发，在此基础上，我们开始评价企业在4个领域应用18项管理实践的情况。

这4个领域是：运营管理、绩效跟踪、目标制定和人才管理。（完整列表见边栏“核心管理实践”。我们发现，这个清单虽然未能涵盖全部重要管理实践，但足够有代表性，因此能有效评估基础管理的质量。）最低一级评分是“几乎不存在”（例如，绩效跟踪使用的指标未能清晰显示整体业务目标是否完成），最高一级则是“非常精细”（例如，管理者持续跟踪绩效指标，并以正式和非正式方式对所有员工进行反馈，且能应用多种视觉工具）。

我们的目标是收集可靠数据，使不同企业形成有效对比，且覆盖世界各地有代表性的大型企业。我们意识到，为实现这个目标，我们必须自主收集数据；同时，我们得到了来自伦敦政治经济学院经济表现研究中心（Centre for Economic Performance）一个大规模团队的协助。截至目前，我们的团队已采访了超过1.2万家企业的管理者，了解其管理实践。根据收集到的信息，我们按1到5分对每家企业的各项管理实践打分（分数越高表明管理实践越成熟），然后算出每家企业的总平均分。（见下文“关于本研究”。）

这些数据促使我们得出两个主要结论。首先，对于很多组织，实现高质量基础管理仍是巨大的挑战，即便善于学习、架构良好的企业也经常遭遇困难。很多我们关注的管理实践早已为人熟知，但应用中的困难在不同国家和行业仍普遍存在。

不同企业的基础管理评分差距很大，不同国家之间的差异也很明显。但总体来看，数据波动主要来自一国之内企业的差异（约占60%）。（见图表“管理质量差异：国家之间与一国之内”。）即便美国这样的富裕国家，各家企业的差异也很显著。

在全部受访企业中，有11%得到2分或更低，这意味着：管理者未能有效跟踪员工表现、很少主动发现并解决组织中的问题、几乎不为员工设定目标，而升职和奖励主要基于资历或家族关系。另一方面，各国都无疑存在管理明星。6%的企业得到4分或更高，这意味着：它们拥有严格的绩效跟踪体系、优化部门内部和跨部门信息流动的机制、持续支持短期和长期目标的各类改进计划，且依据考核机制奖励和提拔优秀员工、帮助或淘汰落后员工。

过去10年间，我们对几家公司进行多次回访，发现核心管理实践应用程度的显著差异能保持很久。这其实并不意外：根据我们的估算，改进管理实践的相关成本，与工厂、设备等基建投资相当。

另一个发现可能会让读者惊讶：同一家企业内部的核心管理实践也存在显著差异。与美国人口普查局合作的一项研究显示，制造企业各地工厂的差异中，有1/3可归结为管理实践的差异。大企业尤其如此，各工厂、部门、地域的管理实践可能差别很大。即便最大、最成功的企业也很难让最佳实践贯彻到整个组织中，有些部门运转良好，有些则举步维艰。

我们的第二项主要结论是，基础管理实践的长期、显著差异，与企业表现的长期、显著差异呈相关关系。如上所述，我们收集的数据显示，基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业，排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%，此外，研发投入和专利数量均为前者的10倍，表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才，且员工福利状况更好。在所有国家和行业，这种相关性都非常明显。（见图表“优质管理与优秀业绩相关”。）

然而，所有这些实证证据都引向一个重要问题：既然核心管理实践的作用如此显著，为什么并非所有企业都专注于提升基础管理？更实际的问题是，本项研究给企业高管、商学院和政策制定者带来哪些启示？后一个问题我们将在文章最后讨论。

核心管理实践中的障碍

有些管理实践的差异来自外部因素，其一是竞争激烈程度：竞争会刺激企业追求运行有效性，并淘汰管理质量差的企业。此外，劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度；但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训，或奖励注重优质管理的企业。

我们也观察到，企业内部的固有盲点和缺陷，可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素：

错误认知。我们的研究显示，相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。（这种认知偏差普遍存在，例如在一项研究中，70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。）

在每次调查结束时，我们都会请管理者按1到10分对本企业管理水平打分。（见图表“管理者过度自信”。）大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观，自评的中位数是7分。但我们发现，企业对自身管理质量的认知，与实际情况（管理质量得分和业绩）不存在任何相关性，表明自我认知严重脱离现实。

这种严重错位很成问题。最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变，反而以为自己做得不错。

这个问题的另一种表现形式是，管理者可能高估引入新管理实践的成本，而低估新方法的效用。在与印度28家纺织企业合作的一项现场实验中，我们就遇到了这种情况。在这个由斯坦福大学和世界银行主持的项目中，埃森哲受聘改进这些纺织企业的管理实践，但提出的很多方案，如改进质量控制体系、薪酬制度、生产规划等，都因为效用受到怀疑而未被采纳。咨询顾问团队尝试引入大多数美国或日本工厂采用的标准管理方法，得到的回应是：“在这里不会有效果”或“我们按自己的方式工作”。但采用这些方法的企业，业绩都得到提升。

消除错误认知很难，但并非完全不可能。关键是要让管理者掌握更准确的信息，让他们能客观中立地评估自身表现。

我们的调查显示，企业的自我评估几乎没有规律，难以从中分析出实际情况。这有几个原因。一个常见问题是，员工由于担心遭到责难而不愿指出问题，使管理者因为缺少关键信息而无法认识到组织的不足。

根据我们的经验，为解决这个问题，管理者可以主动创造机会，与员工展开坦诚讨论，并保证不会施加惩罚。美国大型企业集团丹纳赫以彻底、有效贯彻“丹纳赫业务体系”（以丰田生产方式为基础的一套管理流程）闻名，它对很多子公司就采取了这种做法。对于新收购的子公司，集团一般会安排资深管理者和对方高管共同完成一系列任务，让后者发现阻碍企业发挥潜能的管理短板。参与到这类开放对话中的管理者开阔了视野，对核心管理流程的态度明显改变，工作年限较长的管理者尤其如此。

治理结构。在有些企业，管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性，但为了个人利益对此视而不见，这种情况在家族企业尤为普遍。（见图表“家族企业管理质量较差”。）比较同一国家规模和行业相同的企业，家族企业的管理质量得分仍然最低。

为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低？我们的研究佐证的一个解释是，管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才，或将领导权委托给家族外部人士。（我们在研究中发现，较高管理质量得分与去中心化决策机制高度相关。）

以家族企业Gokaldas Exports为例。该公司于1979年成立，2004年成为印度最大的服装出口商，取得很大成功。它拥有3万名员工，近90%产品出口，估值约2.15亿美元。创始人贾曼达斯·欣杜贾（Jhamandas Hinduja）将控制权传给3个儿子，每个人又将自己的儿子带进公司。主要客户之一耐克希望Gokaldas采用精益管理方法，并介绍了专业咨询顾问，但公司CEO拒绝接受。此后，孟加拉国出现竞争对手，CEO多次前往亚洲各地和美国实地考察精益生产，最终还是在其他家族成员（其中之一是我们在商学院的学生）的劝说下，才转变了态度。

家族企业CEO应时常自省，看他们是否真正看重企业的长期成功，而非大权在握的感觉——即便成功意味着与其他管理者分享荣誉。我们的经验显示，坦诚分析自己的价值取向非常重要。管理者经常忘记，他们的控制欲可能正阻碍企业的成长和成功。

此外，担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到，建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化，但责任不一定减少。

这正是意大利品牌Moleskine的情况。1997年由3位好友在米兰创建的Moleskine，在短短几年内从小众笔记本制造商成为市场领导者。获得初步成功后，创始人来到十字路口：公司明显有很大成长潜力，但管理亟待职业化。创始人寻求与股权投资公司合作，以获得必要的资本和专业知识，并找到新的CEO。他们最终选择了Syntegra Capital和阿里戈·贝尼（Arrigo Berni）。贝尼曾负责管理多家家族奢侈品企业，是一位经验丰富的CEO。他让Moleskine的战略制定和日常管理都更加严谨，同时为创始人安排了职位，让他们最大限度发挥商业和设计才能。双方合作非常顺利。2013年上市后，Moleskine进一步强化竞争优势，在全球布局新的增长机会。

技能缺陷。良好管理实践所需的能力（如计算能力和分析技巧），企业现有人员可能尚不具备，这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示，员工受教育程度更高的企业，平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院，管理质量得分也通常较高；如果附近有高管教育资源，企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上，企业的能力水平受所处环境影响，但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训，将能发挥重要作用。

组织文化与团队关系。有时，尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力，但推行核心管理实践仍很困难。丹纳赫收购的Videojet就是一个例子。2005年，Videojet发起一项内部创新计划，要求工程和销售团队合作开发一款新型打印机。公司高管决定应用丹纳赫业务体系（以下简称“DBS”），安排两个团队间的定期情况交流和问题解决会议，而DBS流程此前几乎只用于生产管理。

遗憾的是，尽管这种定期沟通的方法已证明能持续改进生产，但由于工程和销售团队此前一直存在分歧，双方的交流成了走过场。新打印机推出前，一名销售人员提出，新产品的若干技术问题，可能严重影响其成功。

引入DBS流程的目的，恰恰是帮助团队发现并解决这类问题。在生产环节，管理者鼓励员工暂停生产、指出当下出现的质量问题，以便集中精力解决。但在Videojet，工程团队将销售团队的反馈视为挑战而非建设性意见，并选择无视。新打印机不久后上市，结果反响不佳，证明销售人员提出的问题确实重要。以此为鉴，Videojet管理层意识到，必须更主动地加强各专业团队间沟通。他们继续应用DBS工具，同时提高了工程和销售团队沟通的频率和强度，并要求双方在产品开发各阶段以书面形式达成一致。在首次发布新品失败仅仅两三年后，Videojet推出了一款非常成功的打印机，成为应用DBS工具开发产品的典范。

有些情况下，组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代，通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻，通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式，主要是因为供应商和工人的反对。员工认为，新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员，并增大工作压力。由于这种不信任，管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排，如团队划分、协作方式等。

Videojet和通用汽车的例子都说明了一个根本问题：管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识，最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革；而一旦共识形成，企业将获得竞争者很难复制的优势。

管理者面临的问题是，如何创造这种共识。应用新流程通常需要多个团队协同配合，因此改变个体激励方式基本没有作用，而且单个员工应得的奖励也很难理清。新流程的实施效果难以衡量，因此也无法按某项管理实践的落实情况发放奖励。组织经济学研究已经证明，此类情况下，交易式的简单解决方案很少能奏效。

但我们发现，管理者手中还有更有效的工具：现身说法。我们在研究中观察到的成功案例，很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调，显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义，可显著提高变革的成功几率。

本文作者之一萨顿与伦敦政治经济学院和哥伦比亚大学合作的另一项大规模研究，为此提供了佐证。该研究主要关注CEO行为与企业管理质量的关系。研究人员花费大量精力，整理了6个国家超过1200家制造企业CEO的工作安排，得到的一个发现是，若CEO将更多时间投入给员工而非外部利益相关方，企业的管理质量明显更高。

核心管理实践通常不需要技术投入，可能看起来相对简单，但它并不像电灯开关一样可以随意切换；高层的深度介入和相关技能都不可或缺，而且最终需要组织各级从根本上转变心态。

成功合格管理者

对于怎样培养管理者，我们的研究应能带来启示。在商学院教育的影响下，学生们倾向于将运行有效性归为“非战略”范畴，认为那并非CEO职责所在。然而，告诉未来领导者战略决策和基础管理流程不相关、前者比后者对竞争优势重要得多，这是不明智的。

我们的研究表明，管理学界和管理者可能严重低估了核心管理实践的价值，将其贴上“容易复制”的标签，也因此不愿为提升基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考，但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要，将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。

在这个组织扁平化的时代，经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。但我们要提出，每个人也须成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践，将大幅提升组织的执行能力，最大限度增加战略取得成功的几率。（王晨 | 译   蒋荟蓉 | 校   万艳 | 编辑）

拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业管理Thomas S. Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学William Eberle教席教授，主持美国国家经济研究局的效率、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理学院教授。

核心管理实践

本项研究中，我们评估了企业在4个领域中18项管理实践的精细度，具体评估项目根据行业区别略有不同。这个清单并未涵盖全部重要管理实践，但在这些基础方面表现出色的企业，整体管理水平通常较高。以下是用于制造业的评估列表：

运营管理

应用精益方法

采用精益流程的理由

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绩效跟踪

流程记录

使用核心绩效指标

KPI评估

反馈评估结果

未达成任务目标的后果

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目标制定

目标选择

目标与战略的关联，以及如何分解到员工个体

时间框架

难度水平

目标和评价标准的清晰度

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人才管理

高层的人才思路

拓展目标

对低绩效员工的管理

人才培养

员工价值主张

人才保留

关于本研究

我们的“世界管理调查”（World Management Survey）研究项目已调查了34个国家超过1.2万家企业采纳核心管理实践的情况。我们评估了每家企业的18项管理实践，它们分属4个领域：运营管理、绩效跟踪、目标制定、人才管理。

我们的工作方法是：聘请有经验的采访者电话采访企业管理者，提出18个固定的开放性问题，并继续追问，直到能完整把握企业的行为方式；另有一名旁听者，在不了解企业财务表现的情况下，根据管理者的回答，独立对企业各项管理实践打分。

截至目前，我们已完成超过2万次采访，调查的企业来自4个行业：制造业、医疗、零售和高等教育。我们的网站worldmanagementsurvey.com上有更多关于研究方法的信息，读者可访问网站下载并填写调查问卷，并使用我们的数据进行对标。当然，相比独立评估，这种自评的结果不够完整、可靠，但也能提供有价值的概观。

来源：《哈弗商业评论》2017年11月刊

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